• 加工成长式
爱乐集团的老总曾说：“要生自己的孩子，不要总是替别人生孩子，过去替人生孩子，是想学会怎么生孩子”。一句大白话为“加工成长式”做出了解释。
加工成长是指企业通过对外加工学习技术管理，积累实力，在一定基础上自创品牌，或者通过继续加工辅助品牌成长的一种模式。这种模式应该说是全球经济化发展给予中国的企业带来的“借牌立足”的机遇。
目前中国正在成为世界知名企业的生产基地，国内许多企业尤其是制造型企业都是国外的知名企业的定牌制造商。中国的电器业、服装制造业中是定牌制造商最多的，在广东顺德一带的许多电子制造厂都是国外知名电器品牌的加工商，而在福建晋江，有很多鞋厂都是为耐克、阿迪、康威等品牌加工的。同是一个厂家出来的产品，只是因为贴上名牌，就可以卖上比自己的牌子高几倍甚至十几倍的价钱，被形象的比喻为“有人吃肉，有人喝汤”。也正是由于这个原因，国内很多企业都宁愿做国外企业的 OEM ，也不愿费力去自创品牌。
但也有一批企业抓住机遇，在 OEM 合作中拥有了自己的品牌并成长为国内知名企业，电器业的格兰仕，鞋业中的安踏、爱乐、日化行业中的立白等都是 OEM 方面的典范，他们是在国际大品牌的 OEM 下，养大、养结实的品牌。
同样是加工成长，安踏的选择是从国际转向国内，从贴牌转向创牌，但格兰仕却正好相反：格兰仕为了开拓国际市场，不惜将自己的产品贴上外国企业的牌子，它的定位是做“‘世界制造中心’的 OEM 模式“，先做 OEM ，再收割品牌价值。
• 终端反推式
在产品走向趋同，品牌竞争加剧、消费者成熟的“微利时代“，谁能在提升品牌附加值上做好文章，谁就能赢得青睐。因此一批企业充分发挥自身优势，着眼于追求高附加值，走出了一条终端反推之路。
终端反推即一部分企业走非常规化的品牌推广路线，通过反推服务、设计等其他的流程在市场形成品牌效应的一种成长模式。例如戴尔的“个性化定制”、耐克的“多元化设计“，星巴克、宜家的“体验式营销”等。他们没有仅仅将视野局限在“卖产品”之上，而是通过开发其他流程，将卖产品转换为“卖服务”、“卖设计”、“卖感觉”，在同质化的市场竞争中，另辟蹊径吸引消费者。
美国耐克公司以“虚拟经营”闻名于世，自己没有一家生产工厂，一个制鞋工人，仅仅依靠品牌运作，使“耐克”牌成为称雄全球运动鞋市场的世界品牌。“虚拟经营”并不是耐克首创，但耐克却运用的最得心应手。在把生产流程包销出去后，耐克把更多的精力放在了产品设计和品牌经营等其他流程上：进行疯狂的体育营销、建立全球化的销售网络、投入花费惊人的产品研发。尤其是耐克的产品研发，超越了当时占统治地位的阿迪达斯，产品组合更为丰富、款式更为新颖，为耐克树立了“品种最全“的个性形象。这也是为什么消费者们在弄明白原来耐克并不生产一双鞋，却仍然忠诚于耐克品牌的原因，因为耐克鞋的样式的确是世界上独一无二的。
随着市场趋于同质，终端反推式运用越来越普遍，也有更多企业品牌仰仗这一策略而取得成功。听闻，广州就一家有名为“小牧童“的小型鲜奶企业依靠增值服务击退了大企业，打出了自己的品牌。
• 借势经营式
何谓借势经营?可以归纳为国内企业在与外资合作中，借得品牌与技术、管理资源，逐步走向独立品牌开拓与经营的一种品牌成长模式。这种模式在企业战略中比较常见，也就是俗称的“傍外资”、“傍大款”。像大家熟知的 TCL 电器、德赛电子都是“傍”的比较成功的，而汽车业更是“傍款”成风：江铃与美国福特，天津汽车与日本丰田，长安汽车与日本铃木、美国福特，上汽与美国通用，一汽与德国大众 ----- 2002 年中国汽车业兼并成风，与上汽、一汽的兼并、重组不同，重庆长安走的是一条与外国公司合作来做大做强的策略之路。自从 1993 年与日本铃木合作组建长安铃木汽车公司，去年长安又与另一巨头美国福特联姻，成立长安福特有限公司。在与外国公司合作的过程中，长安引进技术、车型，引
